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农药企业转型势在必行:演变比颠覆更重要
发布时间:2016-9-1 10:29:41
 

 毫无疑问,由于众多不确定性因素的存在与持续影响,农资行业已经步入混沌期,其最直接的表现是市场的低迷及由此而生的从业者的群体焦虑。置身农资行业的混沌期,任何的纠结与摇摆都是执迷不悟。因此,到底要不要转型不应该是个问题,关键是转的方向、怎么转及其度的把握。

  企业转型势在必行:演变比颠覆更重要

  面对农资市场低迷的窘境窘境,一些企业试图通过颠覆式的革命去改变行业规则、重构市场版图。然而,令人遗憾的是结果很悲摧:在经历了疯狂的烧钱运动之后,要么偃旗息鼓,要么无果而终,要么一下子由先驱变成了先烈。

  颠覆的本质是推倒重来,这种壮士断臂、向死而生的勇敢本无可厚非。但要取得颠覆的成功至少得同时满足两个条件:一是颠覆方向的前瞻性,因为“看不见未来就没有未来"(冯仑语);二是具备达成颠覆目标的组织能力与战略配称,两个条件互为支撑,缺一不可。透过这两个条件,我们或许能发现或印证从一些企业由先驱变成先烈的逻辑。

  目前,众多的不确性构成了混沌的市场,与不确定性形影相随的是高风险性,因此转型不可能一蹴而就,更不用说颠覆。在行业混沌期,企业最大的战略是能够存活下来,那怕是侥幸的。没有存活便失去了畅享未来的资格。因此,在关于企业转型及其度的把握上,我认为渐进比激进更为稳健,演变比颠覆更容易获得成功。

  农资企业转型须有"换道赛车"思维

  过去农资市场好做的主要原因是信息不对称。因为不对称,拥有知情权、话语权的企业在市场中处于主导地位,而农户则处于弱势地位;因为不对称,劣币驱迎良币,市场策划“上位",忽悠营销大行其道,伪需求、伪技术、伪专家比比皆是,"生命1号“的疯狂就是其中的一个缩影;因为信息不对称,成就了机会主义红利时代,大部分农资企业都是既得利益者。现在为什么难做了?也五个字:信息对称了。信息对称意味着农户与企业的关系从"错位"演变为"对位",意味着"种植者主权"时代的到来,意味着机会主义红利消失及“黑马“速成时代的终结,加之一些不确定因素的叠加效应,市场艰难、业绩惨淡就在所难免了。

  怎么办?市场还得做,生存是硬道理。我们过去经常讲"弯道超车“,实际上“弯道“本质上还是原来那条道,"超车"无非是比谁做得更好,在"弯道"上实现"超车"是一个绝对的低概率事件,因为处于“弯道"上的车也很多、很拥挤,极有可能"超车“不成还酿成“车祸"。换言之,信息不对称时代的套路已经不合时宜了,我们现在需要的是“换道赛车","换道"换的是新常态下企业成长的路径选择,“换道"换的是基于路径选择的方法论,"换道"的本质是在同质化的市场打造差异化的"我"。

  对农资企业而言,"换道超车"既是思维模式的革命,同时也是行为方式的革命。在行业混沌期,企业的成功不只是来自于天分与努力,更来自于对行业本质的深刻理解和未来趋势的精准预判,看得见未来方有未来,趋势会打败所有不对踩准时代节点的企业,侨昌的破产重组就是"宿命"。“换道超车"要求企业更多地关注农户而不是竞争对手,过去我们花了大量的时间与精力去研究竞争对手,而疏于对农户的研究,我们与竞争对手越长越像,而与农户的距离越来越远,这是个"美丽的错误"。现在我们要从农户端推演产品或方案的逻辑,而不是在产品资源存量超大的市场再去盲从与跟风;"换道超车"要求我们摒弃传统的加法思维,建立通过专业化服务实现业绩增长的运营模式;“换道超车“要求企业解构传统的组织,让员工成为合伙人或创客,通过机制的创新,让自动自发成为员工的一种自然状态。“换道超车“是一种自杀重生的抉择。每一次割舍都是企业形态的演进,每一轮抛却都只为融入这个时代。

  转型不能简单地复制别人的成功

  在转型的过程中,复制标杆成了很多农资企业转型的关键动作。笔者以为,这是一个很大的误区,有的时候甚至会成为企业的灾难。企业转型的路没有简单复制的捷径,打造企业在产业价值链的位势应该成为大部分农资企业的选择。

  标杆之所以成为标杆,一定有成为标杆的潜质、资源、能力或其他条件,我们对标杆企业的关注,更多的是思考、学习与借鉴,绝非简单复制,正如京剧大师梅兰芳所言,“学我者生像我者死"。所谓思考,是探究标杆企业成功的关键要素;所谓学习,是提炼标杆企业成功的主要套路与核心动作;所谓借鉴,就是融合企业的实际,找到差距,明晰优化的方向,具体优化的措施。

  具体而言,有四种类型的案例坚决不能简单复制:一、与企业拥有的资源与能力严重不匹配的案例,诸如作物全程解决方案、企业平台化改造、基于全产业链的社会化服务。二、经过过度包装的案例。现在行业的会议非常多,鱼目混珠,有很多呈现给大家的案例是经过修饰的,你看到的只是表象,而不是真相。三、凑热闹的案例。对行业的认知似是而非,没有找到合适的时间窗口,也没有找到能让猪上天的“风口“,疯狂烧钱后留下一地鸡毛。如果简单复制,就是重复悲剧。四、大家都追捧的案例。大家都追捧,极有可能步入新一轮的同质化囚徒困境。

  企业转型需用清晰的战略为企业导航

  面对当下的困境,有相当一部分企业很本能地以更大的力度重复"昨天的故事",结果当然是无力回天,在伤口上又撒了一把盐。更为可怕的是,一些企业动辄"全程解决方案",动辄"全产业链",动辄打造"产业生态圈“,盲目高大上,颇有"语不惊人死不休"的豪迈。

  说实话,我非常不看好一些企业对"全程解决方案"、"全产业链"、"全产业生态圈"的盲从与盲动。很多企业明知力不能及,但依然"偏向虎山行",实际上更多的是"东方不亮西方亮“的多元化思维在作祟,只不过是给多元化穿上了一件"皇帝的新衣";更多的是营销战术思维,产品不好买了,"方案"成为一个不错的“噱头",殊不知,方案的本质是解决问题,解决问题得靠方案价值,而不是通过简单的产品叠加混淆视听;更多的是想借助"生态"讲故事,以期在资本市场攫取回报。如果我们在战略选择上过于"任性",很多美好的"故事"都会演变为"事故"。

  行业低迷期,企业更需要清晰的战略为未来导航,而战略决择一定是市场机会与企业自身拥有的资源与能力相匹配的结果。我认为,对于大部分农资企业而言,最有效的战略是把产品打磨好,是把团队的专业化能力打磨好,这是企业成长的基本面。

  企业只制定战略但是不能落地,则无异于"花瓶“。好的战略之所以不能落地,变成"夹生饭",两个关键端口的"虚脱"是最根本的原因。一个端口是"思想端",企业高管对环境的深刻理解、趋势的精准预判、行业本质的发掘及敏锐的商业直觉对战略的形成至关重要,但在战略落地的过程中,团队对"为什么做"没有达成一致的共识,没有共识就没有行动的源动力。另一个端口是“行为端",只告之团队"做什么",而缺乏资源与能力的配称,缺乏运营系统互动联动的方法论,导致战略与战术“两张皮"。

  因此,好的战略要落地,不仅要让团队知道"做什么",更重要的是让团队明白“为什么做"及"如何做"。只有这样,战略之于企业才有价值,企业转型才能得以顺利推进。

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